规模的诅咒

2008-02-13 08:45:00
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来源:人才网信息中心
不能说海尔的SBU已经成熟,事实上,这个计划用5年时间在海尔推广的管理方式,到运行7年之后还在摸索之中。虽然有些岗位已经能很清晰地作为“小公司”进行核算,但在另一些岗位,投入产出的计算还处于一种悬而未决的状态。

  从起因来说,SBU缘于将外部市场竞争压力转化到内部竞争上去。那时,张瑞敏“每天最常思考的问题就是如何避免大型企业的弊病”,他希望海尔不要像那些大企业那样直到问题变得不可收拾时,才注意到问题的存在。

  “我不希望海尔成为铁达尼号,由船长一人独撑大局。”张瑞敏希望每个人都能分担船长的责任,在他的设想中,SBU也许能让市场压力成为海尔的发展驱动力。

  “沃顿商学院的马歇尔教授说,如果海尔能够做到全员SBU,海尔在全世界将是独一无二的。”这种公关式的美誉说法的另一面是,海尔真能做到全员SBU吗?

  很少有人知道SBU的真实有效成分,近年来,关于海尔的营运与财务,几乎成为商界最大的神秘之一。

  从经济学的普遍规律来看,内部成本低于外部交易成本,于是有了组织存在的必要。组织的内部生产初期有一个规模效应,规模越大,成本越低。理论上说,规模效应有一个峰值,过了峰值,成本就不降反升了。

  从管理学的普遍规律来看,企业大了,难免会产生官僚与滞慢的大企业病,有人提流程再造,有人提层级扁平化,这都是开出的诊方。

  SBU能让海尔不陷入大企业病吗?这种刻意混淆内部组织与外部交易之间关系的做法,在上有政策下有对策的中国企业中,会遇到怎样意想不到的困难?

  虽然已经执行7年了,SBU为外界所熟知的程度还远远比不上“日事日毕,日清日高”的海尔OEC。海尔的员工如今一方面还在继续理解着什么叫SBU,另一方面,被提及最多口号,已经变成“人单合一,速决速胜”。

  23年中,海尔从青岛的一家小企业成长到了中国的大企业,经历了40多次组织结构调整。海尔精神、作风也是在不断的变化,但是,最让大家记忆的符号,还是许多年前海尔的OEC。

  “人人都是小海尔”,与其说SBU是一种管理工具,不如说SBU是一种企业文化。在这种文化的商业思维中,寄托的是恐龙级企业对创业精神的追求——创新与速度。

  到目前为止,SBU这种创新与速度的文化还没有完全成为海尔的文化基因,对海尔这家千亿级企业来说,“大企业病”将会继续在很长一段时期内成为海尔可怕的“内部敌人”。谁也无法预测,“内部敌人”与“SBU文化”,谁会成为对方的致命武器。

  10年前,一名外商问了张瑞敏一个问题,“10年后海尔能否还有当年的活力?”那时,海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司,外商当时相告“那些日本公司10年前个个充满活力,但是如今风光不再”。当时,张瑞敏并没有将这个问题当回事,直到两年前,才真正明白这个问题背后的含义。

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