如何把“人”变成“财”

2012-03-29 09:26:20
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    如果我们懂得如何善待员工,如何尊重员工,从而让员工从感情上倾向于公司,那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。

  培训员工,激发员工的智慧,使员工自动自发地参与,员工产出会是培训投入的若干倍。

  按一般的意义上讲,所谓企业,无非就是经营生产要素,如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是,在所有这些要素中,劳动力是一个特殊的要素,因为劳动力也就是我们的员工,是有感情、有智慧的个体,而不是简单的物品。

  这种特点就意味着:经营企业最有价值的部分是经营人,因为人的变量最大,回报也最大。

  比如我们谈谈员工的感情要素:一个人进入公司,如果我们支付2 000元人民币,购买了他的劳动,那么他的产出是多少?员工的感情在倾向于企业,忠诚于企业和背离于企业的情况下,员工的产出一定相差甚远。

  这就意味着,如果我们懂得如何善待员工,如何尊重员工,从而让员工从感情上倾向于公司,那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。

  丰田人财机制的第一步,就在于懂得员工产出的这两种渠道:要么是让员工从感情上倾向于企业,要么是让员工的技能与智慧得到开发,这两方面都会大大地增加产出:善待员工,激发员工,获得员工情感的认同,员工的产出会是公司付出成本的若干倍;培训员工,激发员工的智慧,使员工自动自发地参与,员工产出会是培训投入的若干倍。

  这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力,把培训当成员工福利。这样的公司,也许技术、资金、资源都很强,但同样的情况下,员工的产出只有丰田的一半,培训上的投入产出只有丰田的几分之一,长期积累下来应该如何与丰田竞争?

  现实的演变也证明了这种逻辑:50年前,如果告诉美国民众,通用汽车未来可能破产,他们会怀疑你神志不清;50年后,这个事实已经摆在了人们面前。

  在2009年的全球金融危机中,汽车巨头通用走向破产之路,之所以如此,并不是因为技术、品牌效应,甚至是资金出了问题,主要的原因是通用的“员工”,当通用市场前景看好时,他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇,但并没有增加员工对公司的忠诚度,更没有提升员工的技能与智慧,或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田,那么通用破产的结局似乎就注定了。

  据公布的数据显示,综合工资、福利、养老等多方面费用,通用每名员工每小时的生产成本为69美元,而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元,上述谈及的只是有形成本,无形的成本更大,那就是员工士气,以及对客户价值的关怀与贡献。

  从通用与丰田两种不同的管理模式入口,我们悟出什么?或者说,如果我们依照西方的“按绩效”管理员工,这当然是行之有效的,但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单,结果分配的前提是分配规则的合理性,但企业到底花多少时间在分配制度的设计上,更重要的是,谁又能保证分配设计的合理性?

  由此,我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系,可能要更多地学习丰田走“合作之路”,而不是“考核之路”,如果中国企业的管理层能够深入员工内心,把企业作为一个实现员工道德与收入 “双丰收”的场所,那么,可能我们收获的就是企业的持续机制了。

  员工是用来合作的,不是用来考核的,我觉得这是丰田激发员工智慧,把“人”变成“财”的第一个启示。

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